Все мы чьи-то лиды

Как найти «умную таблетку» в рекламе?

Наверно, все помнят рекламу лекарств, где при изжоге таблетки в виде пожарных «бежали» к источнику и тушили все внутри. Моя идея примерно оттуда же)

Для кого-то это очевидно, но умение «лечить» рекламу как такие умные таблетки экономит миллионы бюджета и нервных клеток маркетологов.

Как это устроено у нас?

На примере Prime Call (колл-центр, но рука не поднимается его так назвать): 20+ человек, свои обучения, своя система найма, адаптации и один из ключевых каналов трафика.

Задача источника - работать с внутренней клиентской базой: вовремя звонить, предлагая релевантные проекты, закрывать возражения и передавать в ОП при выявлении запроса.

Но вся-вся работа источника внутри разбита на этапы:
• выдано контактов
• прозвонено
• отвечено
• передано как лид
• стало квал.лидом
• вышло на показ
• закрылось в сделку (где-то тут еще ROMI, но про управление этим показателем отдельно)

Раз в полгода мы берем лучший период (где конверсия на каждом этапе максимальная), оцифровываем и делаем его «эталоном». Важно брать не абы какой период, а именно клевый по эффективности, чтобы мерить по высокой планке. Ведь если получилось и выборка (период/кол-во лидов/состояние рынка) для оценки достаточна - значит, можно повторить.

И получается, что все следующие полгода у нас есть «Эталонная» конверсия из этапа в этап и понимание, что ее улучшает, а что ломает.
И если по итогам недели что-то просело, мы не «меняем все», а идем вглубь:
на каком этапе отвал?
почему?
что конкретно чинить?

Так получается, что мы не бежим сломя голову «менять все и сразу, потому что оно не работает», а знаем четко, что надо поправить. И очень часто поправить надо что-то небольшое, не ломая остальное. Но если не иметь этой инфы, велик шанс раскурочить вообще все, а проблему не то что не решить, а только усилить.

Вот так в каждом канале трафика оно работает в Prime и позволяет за часы или даже минуты находить отклонение и решать именно его, не трогая то, что работает.

Откуда они все "взялись"?)

Именно такой вопрос пришел мне в голову, когда мы сели делать первую фотку из подборки и я офигела, как нас много и так то за каждого из этих людей в конечном счете отвечать мне. На фотке вся команда отдела маркетинга, включая двух удаленных ребят на компах. 13 человек, извините)

А дальше не менее важная, но пока менее большая команда PR, и их тоже так то не мало.

Конечно, я понимаю, откуда они все "взялись" и вообще клево, что они "взялись".
Просто в череде задач/встреч/рутины ты вообще забываешь оглянуться и увидеть, сколько всего уже создано и какое оно масштабное. Когда я заняла позицию руководителя маркетинга несколько лет назад, в команде было 3 человека, включая меня. А pr-отдел, вообще, сформировался в том виде, какой он есть с нуля только в 25-м году.

И ведь у каждого из ребят на фото есть свои задачки, планы, цели, встречи и тоже море всего, многие из них уже выросли внутри и часть ребят на фото - уже их команды и сотрудники. И вот эти люди делают лучшие лиды на рынке, отвечают за миллионные бюджеты или организовывают невероятного масштаба мероприятия.

Кайф, че сказать 🫶🏼

Такой не сильно информативный, но очень ценный по осознанию для меня пост.

Почему конфликт - это во👍🏻?
(Речь именно про продуктивный конфликт)

На этой неделе провели с моими ребятами, кто уже сам тоже стал руководителем и имеет свою команду (они на фото), книжный клуб. Чего это такое - https://t.me/fslife а мы с ребятами просто решили сделать мини-клуб у себя по всем prime’овским технологиям (что немаловажно, инициатива вообще пришла от них, что для меня оч ценно и нет никакой «обязаловки»).

И первой я предложила прочитать книгу, которую когда-то мы разбирали с Пашей перед тем, как я впервые зашла на пост руководителя в 23м году, и она мне оч зашла, и по этим принципам я живу до сих пор.

«5 пороков команды», Патрика Ленсиони.

Если коротко, то основные идеи книги таковы :
Даже самые звездные и талантливые сотрудники могут работать неэффективно, если в ней есть определенные личностные/поведенческие проблемы взаимодействия.

И вот 5 «пороков» или проблем внутри команды, какие приводит автор (важно, что 1-й порок порождает 2-й, 2-й — 3-й и тд, то есть, они связаны):
1. Взаимное недоверие.
Например, когда один сотрудник не готов признать, что у него не выполняется план по месяцу. Он это скрывает, не может открыто попросить помощи и защищает себя вместо фокуса на общих целях.

И оч клево дополняет этот порок определение доверия, которое пишет автор «Доверие = уверенность что критика коллег это желание убедиться в правильности действий».

2. Уход от конфликтов.
Может случаться (и очень часто), когда одному сотруднику неудобно указать другому в проблему и истребовать решения, даже если эта проблема мешает общему результату. Ведь никому не хочется быть «плохим», а конфликтов все боятся. Так и случается фальшивое согласие внутри команды, когда все "молчат" и недовольничают внутри.
Думаю, в этом пороке многие себя могу узнать)

3. Необязательность.
Тут мне оч зашла цитата, которая хорошо описывает логику порока : «Если человек не может озвучить свое мнение и донести его, то он не будет класть все силы для достижения результата этой цели». Думаю, идея ясна, а вытекает порок как раз из второго.

4. Нетребовательность к другим.
Если ты не требуешь от своего сокомандника супер качественной работы, то так же знаешь, что вряд ли будут требовать от тебя. А коллега думает о тебе так же. Все это рождает низкие стандарты работы и очень «спокойный» (в нехорошем смысле) вайб в работе.

5. Безразличие к общему результату.
Смысл в том, что многие ставят на 1-е место свое эго и личные цели себя/сотрудников под собой (что ожидаемо, тк это нормально думать о себе). Но в команде критически важно ставить на 1-е место интересы команды, а не личные. Если оценивать свои решения или поступки через эту призму, то часть решений вы просто не примите)

Соответственно, все это пример - как «не надо», а «надо» - ровная противоположность и как "надо" уже работает в команде управленцев Prime.
Поэтому для меня было важно, чтоб уже мои ребята, становясь руководителями, тоже впитывали в себя эти принципы и могли встраивать их уже в моей мини-команде управленцев.

А вот что мы будем внедрять, что нашли и не нашли у себя, да и вообще как это переложить на маркетинг - в след части👌🏻

Вовлеченность и блины.

Сегодня во всех офисах группы компаний мы отмечаем масленицу, а все сотрудники несут в офис блины или начинки.

Вовлеченность можно определить разными методами, самые научные из них таковы :

- сотрудник готов выходить ЗА зону своей ответственности. Это не значит, что пиарщик делает лиды, а СММ настраивает контекстную рекламу, нет) Это про то, что люди готовы смотреть шире того, за что отвечают, хотят и там что-то улучшить и понимают, что они звено одной большой цепочки. Человек относится к какой-то проблеме ЗА его областью не «я вижу проблему, но говорить не буду, сами пусть расхлебывают, моя хата с краю», а как «заметила в таком-то отделе вот такое, можем что-то сделать? Будто бы должно стать лучше».

- сотрудник рекомендует в компанию новых сотрудников, например, друзей или знакомых. Не так, чтобы «пристроить абы кого, потому что тут хорошо платят и халява», а потому человек любит это место и готов звать сюда тех, с кем он в контакте, а еще он желает компании развития и скорейшего закрытия какой-либо позиции в найме.

- сотрудник относится к бизнесу как к своему. Это не значит, что он несет фин.ответственность за дела компании. Это про то, что он думает об общих целях и понимает, что благополучие компании = его благополучие. Он понимает, что иногда надо включиться во что-то срочное, даже, если это не «по регламенту», потому что щас это надо; он готов задержаться, чтобы решить какой-то вопрос; или гуляя на выходных и видя какую-то прикалюху, которая может усилить компанию, кидает идею своему руководителю.

Это основные критерии по науке. Но есть еще житейские.

И вот эти блины, приготовленные одной из моих девчонок - это явно что-то житейское и явно что-то на вовлеченном))

Регламент проведения дней рождений.

Шутки шутками, но в пиаре очень много строится на чувствовании и есть много деталей, которые могут оставаться в голове, мол, «зачем их описывать?».
Регламент про др был выбран мной для поста намеренно, тк вроде и «чудачка она», а вроде к концу поста вы меня поймёте😉

Попробуйте организовывать дни рождения для всех сотрудников компании, когда надо учесть :
- Кто скидывается какой группе сотрудников и почему?
- А что, если др у человека, который вышел в компанию сегодня? Скинуться не успеем, а поздравить надо бы.
- Что дарить? Если всем девушкам в конкретном отделе дарят букеты, то это надо не упустить в будущем
- А кто в офисе поздравляет человека? Ведь приятнее услышать поздравление от своего руководителя, а не сотрудника из другого отдела.
- А что, если руководитель в отпуске? На кого правильно заменить и будет ли он в офисе?

Я описала только 1/10 часть вопросов, которые лежат внутри такого, казалось бы, простого процесса как др сотрудников.

И вот теперь прикиньте, что тот, у кого ответы на все вопросы в голове (а так то в целом, держать в голове столько всего сложно), завтра взял и покинул компанию, а у вас ничего не описано и не зафиксировано. Причины не важны, важно, что процессы встанут, даже такие «легкие», а тем, кто «забрал» область достанется порядочная головная боль, чтобы во всем разобраться по осколкам тех, кто «вроде помнит, что было вот так».

Поэтому в своих областях (неважно, маркетинг или пиар) моя святая обязанность обеспечивать описание процессов, которые лежат в голове сотрудников, даже если они самые простые на вид.

Ушел в отпуск? Передай дела и обеспечь понятность для приемника. Опиши.
Идешь на повышение? Опиши свою область, чтобы передать дела следующему и адаптировать его.
Освоил какой-то процесс и он стал рутинным и понятным? Опиши процесс.

Конечно, так работает не всегда, мы не в мире единорогов. Но все-таки работает почти всегда, и уже много раз выручало нас в разных ситуациях = экономило деньги компании в конечном счете, потому что все работает как часы.

Можно считать это задротством (вероятно, это оно и есть), тут главное не заиграться и не начать работать ради описания регламентов :)
Ну и ключевое - я привела пример на днях рождениях, а теперь представьте, что вы потеряли знания не про них, а про ключевой источник лидов.
Поэтому лучше я побуду задротом)

Полугодовые ревью.

Последние пару недель у меня проходят очень плотно, потому что каждому из ребят на фото (тут не все) надо уделить часа по 2 и качественно погрузиться в то, что они принесли на ревью.

(На первой фотке как раз приложила скрин нашего регламента, где оч понятно объясняется, что из себя представляет "ревью" и его базовые правила)

Для меня и ребят это важная и ценная встреча.

В операционных задачах мы часто забываем даже подумать о том, "куда я хочу прийти через год?", "а что я вообще сделал за полгода и что я готов/хочу взять на себя в новый период?", "как мой руководитель оценивает меня и что он может мне сказать о развитии в компании?", "это развитие вообще возможно?" и тд. Поверьте, даже вслух проговорить о сильных и слабых сторонах сотрудника, послушать его и дать всерьез ответить на вопрос «от какой цели на работе у тебя горят глаза?» - уже капец как важно, потому что это приобрело устную форму и сознание начнет воспринимать это иначе.

А еще такие встречи убирают вакуум, в котором сотрудник предоставлен сам себе и боится говорить о росте в компании (часто вообще это самая неудобная тема для всех) и не понимает, куда он движется в долгосрочной перспективе. А развития (в разных формах) так или иначе хотят все и это важный фактор вовлеченности.
Вовремя и качественно задавать контекст такому диалогу - залог долгосрочной работы клевых сотрудников и их развития внутри компании.

Ну и напоследок - https://t.me/ivlevceo, растить людей внутри и развивать области самой системе. Я внедрила систему ревью в прошлом январе и уже могу сказать, что оно работает.

- Люди вовлечены и ждут ревью как важный рубеж.
- Часто слышу от них «ого, я и забыл, столько за полгода сделал, я собой доволен». Тоже важная штука, посмотреть на свою работу крупными мазками и получить подтверждение, что ты молодец или самому увидеть слабые места.
- Вектор развития, который мы определеяем, доводится до конца и многие за этот период выросли по должности/зоне ответственности/улучшили показатели и тд.
- Прозрачность и открытость в вопросах роста во всех смыслах, которая есть не только на словах, но и на деле.

Планы и задачи на полугодие упаковали, уже ушли реализовывать, будет интересно. Встретимся в июле на следующем ревью)